Retail · Formación de equipos y ejecución
Formar equipos que asumen la responsabilidad de ejecutar
Lideré un equipo multidisciplinario de tecnología que pasó de una persona a unas 50. Durante ese crecimiento desarrollamos líderes, compartimos con el negocio las decisiones sobre prioridades y dimos a los equipos más responsabilidad sobre la ejecución.
Crecer con el trabajo
Comencé como director sin equipo a cargo. A medida que entregábamos proyectos y construíamos relaciones, el negocio nos confiaba más trabajo. Con el tiempo, el portafolio se extendió a información de proveedores y productos, compras, planificación de la demanda, reabastecimiento y logística.
El equipo llegó a unas 50 personas en gestión de producto, análisis de negocio, ingeniería de datos y desarrollo de software. Trabajábamos en ocho ubicaciones y cuatro zonas horarias. Mi responsabilidad era desarrollar a las personas y nuestra forma de trabajar conforme crecía el alcance.
Mantener la cercanía
Tenía reuniones individuales semanales con mis reportes directos y procuraba estar disponible entre reuniones siempre que fuera posible. Esas conversaciones nos daban espacio para hablar de decisiones, preocupaciones, desarrollo profesional y situaciones en las que necesitaban apoyo.
A medida que incorporábamos gerentes y roles especializados al equipo, trabajé con ellos para que asumieran más responsabilidades y construyeran relaciones directas con los líderes de negocio. Quería que las personas tuvieran espacio para decidir y acceso a apoyo cuando lo necesitaran.
Compartir las decisiones sobre prioridades
Maduramos gradualmente en nuestras prácticas ágiles. Primero construimos un backlog compartido para tener todo el trabajo a la vista. Luego incorporamos al negocio en la priorización y comenzamos a planificar en sprints de dos semanas. Conforme los equipos se familiarizaron con esa disciplina, introdujimos estimación con puntos de historia y utilizamos métricas de velocidad y gráficos de trabajo pendiente, o burn-down charts, para entender la capacidad y dar seguimiento a la ejecución.
Las prácticas cobraron valor al ayudarnos a tomar decisiones juntos. Si una solicitud no estaba en el sprint actual, las personas podían ver qué estábamos haciendo en su lugar y conversar sobre esa elección. Así, las prioridades se convertían en una conversación entre negocio y tecnología, con la capacidad y los compromisos a la vista.
En algunos proyectos, los consultores externos trabajaban junto con nuestro equipo, usando el mismo tablero y proceso de planificación. Eso nos ayudaba a coordinar el trabajo como un solo equipo.
Qué cambió
Desarrollamos un conjunto más amplio de capacidades y una forma más consistente de organizar la ejecución. Los líderes y equipos asumieron más decisiones, mientras el negocio tenía mayor claridad sobre prioridades, compromisos y trabajo pendiente.
Hacer crecer el equipo requería cuidar esas relaciones y hábitos durante todo el proceso. Contratar era una parte; ayudar a las personas a trabajar bien juntas era una responsabilidad continua.