La nube como una innovación tecnológica

¿Cómo podemos entender el fenómeno de la nube a través de la literatura de innovación tecnológica? ¿Podemos decir que es un proceso de destrucción creativa, evolucionando de manera natural, en el que los proveedores entrantes ofrecen servicios tecnológicamente superiores a los de los proveedores establecidos? ¿O se trata más bien de una innovación disruptiva, en cuanto que el mismo hardware estándar que hemos utilizado durante años ahora es ofrecido de una manera más simple y rentable, atrayendo a los clientes menos exigentes? Si el modelo de negocio de la nube es una discontinuidad tecnológica, ¿mejora competencias o destruye competencias? Mi conclusión es que la nube es el ecosistema de innovación abierta de más rápido crecimiento que hemos visto hasta ahora, y como sea que lo enmarquemos, es una industria emocionante para ser estudiada.

Para comenzar, este artículo no trata sobre lo que es o lo que no es computación en la nube. El debate sobre qué es la nube ha estado ahí desde hace mucho tiempo y el NIST ya tiene una definición bastante buena y generalizada. Sigue siendo interesante analizar cómo ha evolucionado el término, pero ese no es mi enfoque aquí. Más bien, este artículo considera que la nube es una innovación presente en la industria de TI y se basa en la literatura académica sobre tecnología e innovación para intentar describirla. ¿Cómo podemos enmarcar la nube dentro de esta corriente de la literatura?

La literatura sobre estrategia de innovación y tecnología viene desde el trabajo seminal de Schumpeter (1934) sobre competencia a través de procesos de destrucción creativa. Ahí él describió cómo la innovación por parte de entrantes con productos tecnológicamente superiores desplazaría a los establecidos, y cómo este ciclo se repetiría una y otra vez . En este sentido, podría argumentarse que la forma en que la computación en nube está desplazando al cliente/servidor tradicional, e incluso al hospedaje administrado (managed hosting), es una repetición del proceso destructivo ya experimentado por la industria de TI cuando las arquitecturas cliente/servidor desplazaron a las basadas en mainframes comunes anteriormente (Bresnahan et al., 1997). La escalabilidad automatizada de la nube simplemente no se puede lograr con arquitecturas de TI pre-nube. La nube es “destructiva”.

El marco conceptual de la destrucción creativa también supone que este es un proceso evolutivo natural. Está destinado a suceder. En línea con esto, podríamos pensar que igual a como la reducción de los costos de computación impulsó el cambio de mainframes centralizados a servidores y estaciones de trabajo individuales, las reducciones en los costos de comunicación en los últimos años han permitido que surja el modelo en la nube (Siegele, 2008). Hoy en día, la comunicación de datos es omnipresente y en algunos lugares ya es un derecho civil, pero no fue así hace una década. Entonces, la nube es una nueva iteración del proceso de destrucción creativa. No obstante, no está claro si los entrantes (según lo planteado por Schumpeter) o los ya establecidos dominarán el nuevo mercado. ¿Están los nuevos entrantes realmente trayendo los “productos tecnológicamente superiores” necesarios?

La mayoría de las ofertas en la nube no involucran tecnologías radicalmente nuevas. La forma en que se gestiona el IT Stack mediante APIs es nueva, pero no existen nuevos tipos de servidores, hardware de almacenamiento o software de virtualización. Lo que la nube ha hecho nuevo es ofrecer servidores, almacenamiento, plataformas de desarrollo y aplicaciones de software como “productos o servicios más baratos, simples y más convenientes que comienzan satisfaciendo las necesidades de los clientes menos exigentes” (Christensen et al., 2000). El concepto de Christensen (1997) de una innovación disruptiva coincide con el hecho de que la mayoría de los primeros usuarios de la nube son nuevas empresas y pequeños proveedores. En el otro lado del mercado, en los primeros días de la nube era común leer que que la nube todavía no estaba lista para corporaciones o que no satisfacía la calidad de servicio demandada por consumidores de gama alta (Staten, 2008).

El nuevo modelo de negocio convierte a la nube en una innovación radical, ya que “involucra métodos y materiales novedosos para las empresas establecidas” (Hill et al., 2003). Vender servidores contra demanda y como servicio (IaaS) es radicalmente distinto de vender los activos de hardware y luego mantener las rentas a través contratos de soporte técnico. Lo mismo ocurre con SaaS frente al modelo de licencia de software tradicional. Con esto en mente, tiene sentido creer que los establecidos “racionalmente invertirán menos en innovación que los entrantes, por temor a canibalizar las rentas de sus productos existentes” (Henderson, 1993, Reinganum, 1983). Lo que es interesante esta vez es que los establecidos (e.g., Microsoft) también están ingresando agresivamente a la nube. Parece que su pensamiento es que si alguien va a tomar una gran parte de este nuevo mercado con un nuevo modelo de negocio, a pesar de que puede matar a su modelo de negocio anterior, es mejor que sean ellos.

Con un lente diferente, la cantidad de nuevos entrantes que están ingresando al ecosistema hace que los fenómenos de la computación en la nube también se ajusten a la definición de una discontinuidad tecnológica de Tushman y Anderson (1986). Estos autores encontraron que una discontinuidad tecnológica causa munificencia e incertidumbre competitiva en el mercado, ambos claramente observables en la nube. Los nombres importantes actuales en el ecosistema de la nube no son los mismos que han existido por mucho tiempo en la industria de TI. Empresas como Amazon.com, Rackspace, Google y Salesforce, establecidas entre 1994 y 1999, aparecieron mucho después de los grandes jugadores tradicionales en el sector de TI y que dominaron el paradigma cliente/servidor como IBM (1896), Microsoft (1975), Sun Microsystems (1982) o Dell (1984). Además, hay una lista casi infinita de nuevas empresas que están ingresando al ecosistema de la nube. Muchas de estas empresas recién creadas simplemente están llamando a lo que ya ofrecían “nube” (cloud washing), pero eso solo aumenta la incertidumbre en el medio.

Sin embargo, bajo el marco de la discontinuidad tecnológica, no está claro si la nube es una discontinuidad que destruye competencias, que requerirá de nuevas habilidades, o una que mejora competencias, que se basará en las habilidades existentes (Tushman et al., 1986). Para los jugadores establecidos, el modelo tradicional de ventas de hardware se ha vuelto obsoleto. Esto favorecería una descripción de discontinuidad que destruye competencias y que los entrantes podrían aprovechar. Pero, los establecidos siguen siendo los que tienen la confianza de los consumidores, los centros de datos ya andando, el personal de desarrollo y los recursos para expandir y ofrecer nuevos servicios. Estos activos complementarios pueden permitirles mantener el liderazgo en la industria de TI (Rothaermel et al., 2005; Teece, 1986; Trispas, 1997). La nube puede ser solo una nueva forma de explotar estas capacidades y, por lo tanto, el concepto de discontinuidad para mejorar competencias se ajusta mejor.

Los marcos mencionados anteriormente pueden explicar, en parte, cómo los jugadores establecidos y los entrantes están reaccionando a la innovación en la nube, pero ninguno de ellos puede explicarlo por completo. La nube es un servicio disruptivo, pero ofrecido tanto por entrantes como por establecidos. Los establecidos están dispuestos a impulsar el proceso de destrucción creativa y canibalizar sus propias ofertas. Es un modelo de negocio que destruye competencias, pero que aprovecha muchos de los activos complementarios de los establecidos y, por lo tanto, puede ser una innovación que mejore competencias. La nube es un nuevo tipo de innovación que no está impulsada exclusivamente por los entrantes o los establecidos, y en la que las relaciones y asociaciones formadas entre los actores del ecosistema de la nube pueden ser más relevantes que la misma tecnología.

Mi conclusión es que la nube es el ecosistema de innovación abierta de más rápido crecimiento que hemos visto hasta ahora. En la nube, los jugadores deben utilizar “ideas externas e internas para crear valor, al tiempo que definen mecanismos internos para reclamar una parte del valor” (Chesbrough, 2005). Las estrategias adecuadas en el ecosistema de la nube “permitirán a las empresas crear valor que ninguna empresa en particular podría crear sola” (Adner et al., 2009). Todos estos matices simplemente hacen que la industria de la computación en la nube sea muy interesante para investigar.

Adner R, Kapoor R. 2009. Value Creation in Innovation Ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations, INSEAD.
Bresnahan TF, Greenstein S. 1997. Technical Progress and Co-invention in Computing and in the Uses of Computers. Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics: 1-78.
Chesbrough HW. 2005. Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology. Harvard Business Press.
Christensen CM. 1997. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press.
Christensen CM, Bohmer R, Kenagy J. 2000. Will Disruptive Innovations Cure Health Care? Harvard Business Review 78: 102-112.
Henderson RM. 1993. Underinvestment and Incompetence as Responses to Radical Innovation: Evidence from the Photolithographic Industry. RAND Journal of Economics 24(2): 248-270.
Hill CW, Rothaermel FT. 2003. The Performance of Incumbent Firms in the Face of Radical Technological Innovation. Academy of Management Review 28(2): 257-274.
Reinganum JF. 1983. Uncertain Innovation and the Persistence of Monopoly The American Economic Review 73(4): 741-748.
Rothaermel FT, Hill CWL. 2005. Technological Discontinuities and Complementary Assets: A Longitudinal Study of Industry and Firm Performance. Organization Science 16(1 Jan-Feb): 52-70.
Schumpeter JA. 1934. The Theory of Economic Development. Harvard University Press: Cambridge, MA.
Siegele L. 2008. Let IT Rise: A Special Report on Corporate IT, The Economist.
Staten J. 2008. Is Cloud Computing Ready for Enterprise? , Forrester Research, Inc.
Teece DJ. 1986. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy. Research Policy 15: 285-305.
Trispas M. 1997. Unraveling the Process of Creative Destruction: Complementary Assets and Incument Survival in the Typesetter Industry. Strategic Management Journal 18(S1): 119-142.
Tushman ML, Anderson P. 1986. Technological Discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly 31: 439-435.